Информация - опасная вещь. Она может повлечь за собой наказание, изменение в работе, ненужные, по мнению сотрудников, перемены. Но информация - гибкая вещь, ее можно подать и так, и эдак. Добираясь до высшего уровня, информация проходит через многочисленные фильтры, в результате гендиректор получает ее в рафинированном виде и иногда оказывается самым неинформированным звеном компании.
"Проблема актуальна и неизбежна для любой крупной компании", - говорит генеральный директор фирмы "1C" Борис Нуралиев. По его мнению, причина неизбежности в том, что пользоваться первичной информацией высшее руководство не сможет физически: чем больше компания, тем больше объем подобной информации.
Теоретик менеджмента Джек Траут в одной из своих последних книг делает вывод, что проблема особенно актуальна для тех компаний, управление которыми организовано по принципу "сверху вниз". В качестве примера он приводит сеть магазинов Marks & Spencer, руководство которой долго не реагировало на то, что опросы покупателей показывали рост числа недовольных обслуживанием клиентов. Скорее всего, эта информация просто не доходила до высшего звена управленцев. Когда в 1998 г. объемы продаж начали падать, совет директоров отреагировал на это сменой главы компании, а тот в свою очередь сделал акцент на сокращение издержек. Это только усугубило ситуацию: уменьшение количества обслуживающего персонала сделало и без того неважный сервис еще хуже.
Управление же по обратному принципу - "снизу вверх" - помимо того, что позволяет лучше чувствовать рынок и находить на нем новые ниши, стимулирует инициативность менеджмента среднего уровня, и руководство уже может рассчитывать на то, что снизу будут поступать не только прилизанные отчеты, но и предостережения о возможных проблемах или - еще лучше - предложения о новациях.
"Общий подход к решению этой проблемы основан на том, что у руководителя должен существовать альтернативный источник информации", - считает заместитель директора департамента консультирования "БКГ Менеджмент Консалтинг" Анна Белякова.
В компании 1C руководство периодически пользуется первичной, как говорит ее директор, "неочищенной", информацией - это чтение писем потребителей или непосредственное общение с ними. "Это даже не столько для того, чтобы проверить работу какого-нибудь отдела и потом наказать его. Скорее просто для того, чтобы быть ближе к бизнесу, чувствовать его таким, какой он есть на самом деле", -рассуждает Нуралиев. Подобные методы практикует руководство сети магазинов 'Техносила". Как рассказал ее генеральный директор Сергей Липский, в обязанности руководителей всех департаментов входят периодическое посещение магазинов и проверка персонала на "вежливость". В результате такой проверки сейчас полностью меняется персонал в одном из магазинов сети. 'Там еще осталось 20% прежнего персонала, но и они будут уволены. Просто еще не знают об этом", - сказал он.
По мнению Анны Беляковой из БКГ, в крупной компании большую пользу может принести независимый аналитический отдел, который аккумулирует и сопоставляет информацию, полученную из разных отделов и источников.
В российском представительстве British American Tobacco (BAT) члены совета директоров время от времени собирают "круглые столы" на 12 -15 человек, в которых участвуют сотрудники самых разных уровней - "от менеджера до уборщицы". Суть таких собраний в том, чтобы получать информацию о деятельности фирмы, которая не циркулирует по официальным каналам. "Наш бизнес раскинут по всей России, и, не проводя таких встреч, мы просто не имели бы представления об истинном положении вещей, -говорит директор по корпоративным связям British American Tobacco (BAT) Владимир Аксенов. - Речь идет не о каких-то основных показателях вроде объема продаж (здесь скрыть что-то сложно), а о том, что может косвенно влиять на бизнес: условия труда, удовлетворенность сотрудников. Главное - создать непринужденную атмосферу и гарантировать людям, что результаты этой встречи не будут использованы против них".
Подобная практика широко распространена в компании General Electric. Бывший CEO GE, великий Джек Уэлш, лично выступал фасилитатором семинаров, на которых сотрудники GE обменивались мнениями в образовательном центре компании в Кротонвиле. Он собственноручно писал вопросы, которые хотел задать слушателям: "Что вам не нравится в том, как развиваются карьеры сотрудников в GE, что бы вы изменили?", "Что бы вы предприняли в первые 30 дней работы, если бы вас назначили CEO GE?" и т.п.
"На этих семинарах люди чувствовали себя совершенно раскованными и свободно высказывали свои мысли, потому что, хотя формально я был их боссом, я имел очень маленькое влияние (или не имел его вообще) на развитие персональной карьеры каждого из них, особенно если этот человек занимал должность низкого уровня", - пишет Джек Уэлш в автобиографической книге Jack, увидевшей свет в начале этого года. Оценив пользу, которую приносит подобный обмен мнениями, Уэлш решил перенести полезный опыт из учебного центра непосредственно на предприятия. Чтобы сохранить свободу обсуждения, в качестве фасилитаторов выступали не руководители этих предприятий, а люди, приглашенные со стороны.
Джек Уэлш пишет также, что у него всегда были близкие друзья среди топ-менеджеров GE, которые в неофициальных беседах могли откровенно говорить, что им не нравилось в решениях или методах управления самого Уэлша.
Часто информация не доходит до руководства, потому что она может повлечь за собой перемены и неудобство для рядовых сотрудников и они не торопятся проявлять инициативу. "Это называется синдромом клерка. Человек хочет стабильно сидеть на одном и том же месте и получать зарплату", -говорит генеральный директор компании "Евронова" Михаил Ярин. Владимир Аксенов из ВАТ объясняет инертное поведение менеджеров корпоративной культурой. "Все начинается с отбора людей. Изначально одним из главных критериев должна быть инициативность сотрудников, а организация должна создавать условия, чтобы не гасить эту инициативность, а, наоборот, поощрять ее. Тогда и не возникнет проблем с тем, что средний менеджмент что-то недоговаривает, искажает информацию или боится взять на себя ответственность", - говорит он.
