Пожалуй, не сильно рискуя ошибиться, можно сказать, что для большинства людей, имеющих хоть какое-то отношение к современным информационно-коммуникационным технологиям, название этой компании – IBM – ассоциируется прежде всего с компьютерным железом. Между тем, в 2005 году вклад сервисных услуг в общий оборот компании (88,3 млрд. долл.) составил более половины (47,4 млрд. долл.), причем около 50% этой суммы приходится на аутсорсинг. С приобретением в 2002 году консалтингового подразделения группы PriceWaterhouseCoopers корпорация расширила свою компетенцию в сфере аутсорсинга бизнес-процессов. О подходах и деятельности IBM в сравнительно новой для российских компаний теме ИТ-аутсорсинга рассказывает Сергей Яскевич, директор IBM Global Services в России.
– Сергей Константинович, а что, вообще, сегодня подразумевается под понятием «аутсорсинг» в современном бизнесе?
– Суть аутсорсинга кратко можно определить как передачу сторонней организации непрофильных и обременительных для компании функций. Мировая практика этого вида деятельности начиналась с поддержки ИТ-инфраструктуры, а со временем распространилась и на обслуживаемые ею прикладные задачи и бизнес-процессы. В зависимости от вовлеченности этих трех уровней поддержки бизнеса (ИТ-инфраструктура, приложения, бизнес-процессы), IBM предлагает разные формы ИТ-аутсорсинга.
Основной вид, стратегический, – когда речь идет об аутсорсинге того или иного уровня в масштабах предприятия, – предполагает установление партнерства между заказчиком и аутсорсером на основании долгосрочного соглашения. Иногда на обслуживание компании-аутсорсеру передаются отдельные элементы ИТ-инфраструктуры (например, рабочие места пользователей, телекоммуникационные каналы) или бизнес-приложения в масштабе отдела. Такие формы обслуживания IBM относит к разряду аутсорсинга одной частной функции, в случае аутсорсинга приложений мы называем это хостингом.
В последнее время в мире появился еще один уровень ИТ-аусорсинга, связанный с трансформацией бизнеса. Он применяется при внедрении новых или модернизации устаревших бизнес-процессов, а также при открытии нового направления.
В рамках большинства контрактов по ИТ-аутсорсингу персонал, занимавшийся обслуживанием соответствующего ИТ-компонента, переходит из числа сотрудников компании-заказчика в штат аутсорсера. Эта практика подтвердила свою эффективность во всем мире, позволяя организации экономить средства на содержание и обучение ИТ-персонала и повышая уровень технического обслуживания ИТ-инфраструктуры.
– Не могли бы рассказать о наиболее интересных и показательных примерах мировой и российской практики в области аутсорсинга?
– В экономически развитых государствах ИТ-аутсорсинг распространен очень широко – в первую очередь среди финансовых учреждений (банки, страховые компании), где требования к ИТ особенно высоки, а также в сфере производства. Исследование, проведенное весной 2004 года компанией Knowledge Systems and Research в шести странах Европы и Америки, а также в государствах Азиатско-Тихоокеанского региона, показало, что 44% крупных фирм (с годовым оборотом свыше 500 млн. долл.) пользуются двумя и более уровнями ИТ-аутсорсинга, из них 37% – клиенты IBM. Среди компаний, входящих в список Fortune 500, эти показатели, соответственно, 54 и 9%.
В России мы развиваем направление ИТ-аутсорсинга с 2003 года. Сейчас эта тематика переходит от стадии теоретических обсуждений и просветительских семинаров в практическую плоскость. Однако для многих российских компаний понятие ИТ-аутсорсинга остается размытым. Зачастую под ним подразумевают то, что в IBM называют «управлением парком ПК» (Desk Top Management). Стратегический ИТ-аутсорсинг не получил еще полноценного развития.
Большинство предприятий не в состоянии оценить затраты на содержание компонентов ИТ (аппаратно-программной ИТ-инфраструктуры, ИТ-персонала, приложений) – показатель, который служит отправной точкой для составления контракта и определения стоимости услуг ИТ-аутсорсинга. В таких случаях мы предлагаем провести соответствующее исследование и определить текущий (годовой) расход на ИТ-структуру, согласовав его с заказчиком, после чего можно заключать долгосрочный контракт. При этом устанавливаемая IBM цена на ИТ-аутсорсинг, как правило, бывает на 25–30% ниже той, что была определена в ходе предварительного исследования.
Подобная методика успешно работает на западных предприятиях с устоявшейся ИТ-инфраструктурой. В большинстве же российских компаний ИТ-инфраструктуры нет, и создание ее в качестве первого этапа проекта потребует немалых средств. Заказчику при заключении такого контракта важно иметь грамотных юристов и менеджеров по постановке задач. Ведь от того, как определен каталог услуг и гарантии их предоставления, зависит стоимость контракта, а упущения со стороны потребителя могут стоить ему дополнительных затрат.
– Компании каких отраслей российской экономики вы считаете наиболее готовыми к тому, чтобы отдать непрофильные функции на аутсорсинг?
– Думаю, что в России наиболее готовы к тому, чтобы отдать ряд вспомогательных функций (например, расчет заработной платы сотрудников) внешнему исполнителю, банки. Именно в этой сфере, на мой взгляд, будут заключены первые контракты.
Хотелось бы отметить, что кроме незрелости рынка на развитие ИТ-аутсорсинга в нашей стране влияют такие факторы, как информационная закрытость компаний, двойная бухгалтерия, отсутствие провайдеров нужной квалификации и финансовых моделей расчета эффективности, несовершенство законодательной базы, менталитет и пр. И все же я уверен, что интерес к ИТ-аутсорсингу у нас растет, и это подтверждается общими тенденциями развития рынка информационных технологий в России.
