Н.Р.Ромачев, И.Ю.Нежданов

«Конкурентная разведка.

Практический курс»,

издательство «Ось-89», 2007 г.

Консалтинговый центр "Лекс"

Методическое пособие по курсу

"Деловая и конкурентная разведка",

Москва, 2001 год.

Стр. 21 – последний абзац – стр. 22 – начало страницы:

Постановка задачи

…

Перед началом разговора об информационных потребностях руководителя поставьте себя на место предпринимателя и попробуйте понять, как поможет работа КР ему в конечном итоге получить прибыль, избежав при этом потенциальные угрозы и воспользовавшись открывающимися возможностями на рынке. Вы, как предприниматель (мелкий или крупный – неважно), не можете не учитывать ключевые факторы успеха вашего бизнеса на рынке, который становится всё более и более конкурентным. Этими факторами могут быть цена, качество, новизна, узкая специализация ваших товаров или услуг, но никогда нельзя упускать из виду такой вещи, как деловое окружение и конкуренция. Также не менее важно не упустить конкретных действий, планов и стратегий ваших конкурентов, способных повлиять на ваш бизнес, на вашу конкурентоспособность, отразиться на вашей доле рынка. 

Лекция 2, стр. 2

С чего начать?

Для начала поставить себя на место предпринимателя, вашего возможного заказчика и понять можно ли его заинтересовать сферой ДКР, как предложением, которое поможет ему в конечном итоге получить прибыль, избежав при этом потенциальные угрозы и воспользовавшись открывающимися возможностями на рынке.

Вы, как предприниматель (мелкий или крупный – неважно), не можете не учитывать ключевые факторы успеха вашего бизнеса на рынке, который становится всё более и более конкурентным. Этими факторами могут быть цена, качество, новизна, узкая специализация ваших товаров или услуг, но никогда нельзя упускать из виду такой вещи, как деловое окружение и конкуренция.

Также не менее важно, не упустить конкретных действий, планов и стратегий ваших конкурентов, способных повлиять на ваш бизнес, на вашу конкурентоспособность, отразиться на вашей доле рынка.

Стр. 22 – раздел «Беседа с заказчиком», первый абзац:

Беседа с заказчиком

Первая беседа очень важна и наиболее тяжела. Это самое первое определение потребностей заказчика, стремление понять, что нужно руководителю, что он хочет. Как правило, руководитель сам не всегда может сформулировать, что ему требуется. Вы должны подвести его к точному запросу информации, задавая направляющие вопросы, сформулированные так, чтобы раскопать, что действительно он хочет получить.

Лекция 2, стр. 3

Беседа с заказчиком (заказчиками).

Первая беседа с заказчиком очень важна и наиболее тяжела. Это самое первое определение нужд, потребностей заказчика, стремление сфокусировать весь заказ, понять, что нужно заказчику, что он хочет.

…

Как правило, заказчик может не совсем понимать, что ему требуется. Вы должны сами подвести его к нужному запросу информации, задавая ряд вопросов, сформулированных так, чтобы раскопать, что он действительно надеется получить.

Стр. 23, 24 – раздел «Способы управления ожиданиями потребителя информации»:

Способы управления ожиданиями потребителя информации

Максимальная конкретность в постановке вопросов

Любой запрос информации должен быть ясно и конкретно определен в таком плане, в каком понимаются его конечные результаты. Будьте столь же точными, сколь это возможно, в самом начале. Максимально уточняйте суть вопроса. Такой откровенный разговор перед тем, как начнется проект, определит, можно ли вообще найти то, о чем просят.

Обсудите выполнимость поставленной задачи

Обсуждение того, насколько вероятно, что запрашиваемая разведывательная информация может быть получена, дает понимание заказчиком сложностей и позволяет ему еще до начала работ определиться с необходимостью их проведения. Не играйте с потребителем информации. Скажите, как обстоят дела на самом деле.

Согласуйте реальные сроки

Также важно договориться о временных рамках успешного завершения проекта. Говорите о реальных сроках. Не забывайте, какую работу вам предстоит сделать:

разработать стратегию разведки;

определить и обеспечить контакты с достаточным числом источников;

проверить и проанализировать результаты исследований;

оформить отчет.

Важнее перспектива, а не точность

В ходе общения необходимо просвещать заказчика на предмет того, что точность требует значительных ресурсов, но в то же время точная перспектива выявляется всегда значительно дешевле и быстрее. Что лучше: иметь 90% ответов, основанных на точной перспективе, или 10% абсолютно точных ответов? …

Приблизительные ответы обеспечивают достаточно стратегических перспектив, чтобы прийти к правильному заключению и выработать правильную стратегию.

Поддерживайте обратную связь

Потребитель информации и специалист КР должны постоянно контактировать друг с другом. Например, еженедельные отчеты по конкретным направлениям держат конечного пользователя в курсе дела некоторых из наиболее важных моментов развития событии. Кроме того, заказчик всегда может что-то уточнить и вовремя среагировать на какие-то изменения. В современном быстро меняющемся мире это очень важно.

Лекция 2, стр. 4, 5, 6

Способы управления ожиданиями заказчика.

Будьте более конкретны в сфере вашего проекта.

…Любой запрос информации должен быть ясно и конкретно определён, в таком плане, в каком понимаются его конечные результаты.

…

ВАШИ ДЕЙСТВИЯ: Заказчики ДКР должны просить в точности то, чего они действительно хотят. Будьте столь же микроскопическим точным, сколь это возможно, на самом старте. Такой откровенный разговор, перед тем как проект закрутится, определит можно ли вообще достать то, о чём просят.

Обсудите выполнимость проекта.

…Простое обсуждение того, насколько вероятным вам кажется, что запрашиваемая разведывательная информация может быть получена?

…Не играйте в игры. Будьте прямы. Скажите то, как есть на самом деле.

Согласуйте реалистичные временные рамки.

Наряду с оценкой общей выполнимости проекта, для того, чтобы держать ожидания заказчика в определённом русле, очень важно договориться о реалистичных временных рамках успешного завершения проекта.

…Этого времени достаточно для того, чтобы:

Стр. 24, 25 – 3 абзац сверху и далее:

При общении с должностными лицами высшего звена руководства постарайтесь, чтобы они рассказали о бизнесе своими словами, поведали вам о:

·                 компании, ее положении, ее сильных и слабых сторонах, о ее ресурсах и особенностях;

·                 рынках, на которых конкурирует компания;

·                 общей стратегии компании для каждого рынка, а также ключевых факторах успеха на этих рынках;

·                 первостепенных конкурентных силах на каждом рынке;

·                 как ведется конкуренция на этом рынке;

·                 что он считает самым сильным конкурентным преимуществом у других компаний;

·                 какие виды конкурентной информации являются для них наиболее важными;

·                 какого типа должны быть новости и какого рода должен быть анализ;

·                 каково их восприятие того процесса КР, который на сегодня имеется в их компании (если он есть), и что им в нем нравится, а что - нет;

·                 какие типы конкурентной информации они получают сегодня (определив то, что они считают наиболее важным, и то, что получают сегодня, вы получите список невыполненных потребностей);

·                 какие конкурентные ситуации не дают им спать спокойно.

Чем больше бесед, тем лучше. Пробуйте побеседовать с таким количеством начальников, менеджеров и персонала, с каким только сможете. Это не только обеспечит вас большим количеством вводных данных для оценки ваших потребностей, но также позволит продвинуть большему числу людей концепцию необходимости и полезности процесса КР как такового. Это поднимет уровень сознательности персонала в плане КР. Это вызовет интерес. Не обещайте, что ваш процесс КР обеспечит "всем все". Объясните, что это только первый шаг в определении спектра усилий. На основе беседы вы будете разрабатывать процесс КР, который будет удовлетворять высшим потребностям главных внутренних заказчиков. Пример диагностических опросов КР, который может использоваться в оценке потребностей, показывается в приложении*

*) А здесь авторы просто забыли вставить указанные приложения.

Лекция 2, стр. 4, 5, 6

Беседы с должностными лицами.

Беседы с должностными лицами высшего звена управления.

Несмотря на некоторое неудобство такой ситуации, попросите, чтобы  высшие должностные лица описали вам свой бизнес своими собственными словами. Сделайте так, чтобы они рассказали о  рынках, на которых конкурирует компания. Попросите, чтобы они обозначили общую стратегию компании для каждого рынка, а также, ключевые факторы успеха на этих рынках. Постановка этих вопросов зачастую может привести вас к такому пониманию, которое вы бы никогда не получили из других источников.

После того как вы обсудили всю компанию, ее ключевые факторы успеха, а также, вопросы конкуренции на рынках, попросите, чтобы они описали первостепенные конкурентные силы на каждом рынке. Кто по их убеждению, является первостепенным конкурентом (-ами) для компании? Как ведется конкуренция на этом рынке? Что они (высшие начальники) считают самым сильным конкурентным преимуществом у других компаний?

После обсуждения конкуренции, спросите их, какие виды конкурентной информации являются для них наиболее важными. Обычно они вносят в этот список комбинацию из новостей и анализа. Однако важно понять специфику их потребностей. Спросите их, какого типа должны быть эти новости, и какого рода должен быть анализ. Спросите, каково их восприятие того процесса ДКР, который на сегодня имеет место быть в их компании (если он вообще есть), и что им в нём нравится, а что - нет.

Затем, спросите их, какие типы конкурентной информации они получают сегодня.  …

Всегда есть один вопрос, который необходимо задавать высшим управленцам: «Какие конкурентные ситуации не дают вам спать спокойно?» 

Чем больше бесед, тем лучше.

Пробуйте побеседовать с таким количеством начальников, менеджеров и персонала,  с каким только сможете.

Это, не только обеспечит вас большим количеством вводных данных для оценки ваших потребностей, но также позволит продвинуть большему числу людей концепцию необходимости и полезности процесса ДКР как такового. Это поднимет уровень сознательности персонала в плане ДКР. Это вызовет интерес.

Тем не менее, будьте осторожны, не поднимайте планку ожиданий слишком высоко. Не обещайте, что ваш процесс ДКР обеспечит «всем всё». Объясните, что это только первый шаг в определении спектра усилий. На основе беседы вы будете разрабатывать процесс ДКР, который будет удовлетворять высшим потребностям главных внутренних заказчиков.

Пример диагностических опросов ДКР, который может использоваться в оценке потребностей, показывается в приложении № 2-2, 2-3, 2-4.

Стр. 25, 26 – раздел «Определение информационный потребностей»:

Определение информационных потребностей

Предположим, что задача сформулирована достаточно четко. Пора начинать основную работу. Но прежде надо ответить себе на следующие вопросы:

1.               Что вам нужно для того, чтобы выполнить задачу в срок и с минимальными затратами?

2.               На чем основном следует сфокусировать усилия?

Изучив результаты общения с должностными лицами, можно формулировать, в чем нуждается каждый из них, что нужно всем, что наиболее важно. Каждый менеджер и руководитель выражает свои конкретные запросы в разведке по такой тематике, как:

·                 стратегические альянсы и приобретения;

·                 планирование технологического развития и решений;

·                 отдельные конкуренты;

Беседы позволяют определить приоритеты для проведения эффективного сбора и анализа информации. В свою очередь, понимание основных потребностей руководства (природа и масштаб запросов разведки для организации) позволяет оптимально использовать ресурсы для выполнения поставленной задачи. После того как вы определили, на чем будут сфокусированы ваши усилия, необходимо определить, что вам нужно для выполнения этого задания:

1.               Можете ли вы провести необходимые исследования в одиночку?

2.               Нужна ли вам помощь других людей?

3.               Нужны ли вам услуги со стороны?

4.               Какие дополнительные ресурсы потребуются?

Услуги со стороны могут включать в себя следующие:

·                 Услуги консультантов.

·                 Онлайновые базы данных.

·                 Уже опубликованные отчеты по исследованию рынка.

·                 Авторитетные доклады экспертов в данной определенной сфере.

·                 Услуги других профессионалов КР.

·                 Другие сотрудники (самых разных специальностей) из вашей же организации.

Определение приоритетов

Прежде всего, расставьте по приоритетам список ваших информационных нужд (точнее, информационных потребностей заказчика). Детализируйте эти потребности (разложите на составляющие) и изложите необходимые ресурсы для ответа на поставленные вопросы (в том числе и время). Возможно, вы найдете, что некоторые задачи накладываются друг на друга и их надо выполнять одновременно.

После того как вы определили ваши вопросы и ресурсы, проведите полный обзор ваших действий и оцените их. Возможно, просмотрев список ваших потребностей, вы решите некоторые из них поменять местами. После того как ваш список приоритетов и ресурсов вас полностью удовлетворит, вы должны решить, как получить требуемые ресурсы.

Лекция 3, стр. 1-2; Лекция 4, стр. 1

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАСШТАБА ЗАДАЧИ

В этой лекции мы рассмотрим, как после получения запроса от заказчика разрабатывать план действий. Вы должны задать себе следующие вопросы:

1.               Что вам нужно для того, чтобы выполнить задачу в срок и на рентабельной основе?

2.               На чём основном в данном проекте вам следует сфокусировать ваши усилия?

…

Каждый менеджер и руководитель выражает свои конкретные запросы в разведке по такой тематике как:

Стр. 33 – последний абзац:

Если у вас есть контакты в учебном заведении, готовящем отраслевых специалистов по вашей проблеме, используйте и эти ресурсы. Многие институтские и университетские библиотеки особо не рекламируют тот факт, что в них могут записаться и не студенты, а люди со стороны. Студенты могут иметь полезные связи в отрасли. Довольно часто преподаватели и профессора вузов выступают активными консультантами в тех отраслях, о которых они пишут научные труды и для которых готовят специалистов. Они могут обладать доступом к текущей информации, которая нужна вам. Преподаватели - это люди, зарабатывающие на жизнь передачей информации. Возможно, они смогут поделиться какой-то информацией и с вами.

Лекция 5, стр. 2:

Если у вас есть связи в институте или университете, готовящем отраслевых специалистов, используйте и эти ресурсы. Многие институтские и университетские библиотеки особо не рекламируют тот факт, что в них могут записаться и не студенты, а люди со стороны. Кроме того, студенты факультетов могут иметь свои собственные, личные библиотеки, которые могут содержать книги, полезные для вас и которые они могут вам одолжить. Студенты могут иметь полезные связи в отрасли. Довольно часто, преподаватели и профессора ВУЗов выступают активными консультантами в тех отраслях, о которых они пишут научные труды и для которых готовят специалистов. Они могут обладать доступом к текущей информации, которая может помочь вам. Институтские и университетские профессора – это люди, зарабатывающие на жизнь передачей информации. Возможно, они смогут поделиться какой-то информацией и с вами.

Стр. 34, 35 - раздел «Работа с открытой информацией» первый, второй, третий, четвертый, пятый абзацы:

РАБОТА С ОТКРЫТОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ

Сбор информации

Цель состоит не в том, чтобы собрать миллионы строк, а в том, чтобы собрать только те строки, которые являются необходимыми и ценными. Сначала нужно составить опись имеющейся информации, а также осуществить быстрый синтез имеющихся сведений. Постарайтесь максимально четко сформулировать проблему. Затем систематизируйте то, что у вас имеется по данному вопросу.

Юрист может быть полезен в исследовании как прошлых, так и настоящих судебных тяжб по интересующей или сходной теме. Он может объяснить, как получить информацию из государственных органов, а также выяснить, подавали ли конкуренты заявки на участие в выполнении заказов.

Многие изданные источники трудно найти, и их получение занимает много времени. Поэтому материалы, требующие более длительного времени поиска и доставки, нужно заказывать настолько быстро, насколько это возможно:

·                 ежегодные отчеты;

·                 литература по продукции тех компаний, которые будут анализироваться;

·                 запросы о любой доступной информации у федеральных, региональных и местных источников (органов власти);

·                 ряд материалов, доступных через профессиональные ассоциации, союзы, общества или другие отраслевые источники.

Категории открытых источников, которые являются по сути путеводителями и позволяют быстро сориентироваться, следующие:

1. Каталоги компаний. Эти каталоги обеспечивают информацию о происхождении, прошлой деятельности, профиле основных крупнейших компаний во всем мире.

 2. Каталоги ассоциаций. Такие издания обеспечивают информацию о менее известных ассоциациях, которые могут обслуживать вашу отрасль. Опыт показывает, что меньшие по размеру ассоциации намного полезнее для вас в вашем поиске сведений разведки.

3. Каталоги периодических изданий. Предоставляя информацию о газетах, журналах и профессиональных изданиях, эти каталоги могут помочь вам отыскать менее известные издания, которые могут содержать информацию о ваших рынках. Кроме того, вы должны установить отношения с редакторами и авторами, чтобы максимизировать ваши усилия по постоянному сбору информации.

4. Каталоги "Кто есть Кто".

Много сведений может быть собрано путем компьютерных поисков, включая такие виды информации, как:

·                 открытие и закрытие производственных объектов;

·                 размер компании;

·                 коммерческая и финансовая информация;

·                 объявления о новой продукции компаний;

·                 информация о торговых марках и патентах;

·                 результаты исследования рынка;

·                 деятельность, связанная со слиянием компаний и их приобретением;

·                 прошлая деятельность и послужныесписки ключевых управленцев;

·                 речи и высказывания ключевых управленцев;

·                 будущие стратегии;

·                 деятельность по НИОКР.

Другой источник, который вы должны исследовать, это интернетовские сайты периодических изданий. Многие из сайтов предоставляют архивные услуги по опубликованным статьям (2-4 недели). Они являются бесплатными или доступными, за умеренную плату, в онлайновом режиме.

Лекция 5, стр. 3, 4, 5:

Сбор информации из открытых источников

…Но цель состоит не в том, чтобы собрать миллионы строк, а в том, чтобы собрать только те строки, которые являются необходимыми и ценными.

…Если у вас уже есть информация, то сначала необходимо составить ее опись, а также осуществить быстрый синтез имеющихся сведений разведки.

…

С кем связаться в 1-ю очередь?

…Юрист может быть полезен в исследовании, как прошлых, так и настоящих судебных тяжб ваших конкурентов. Он может объяснить, как получить информацию из государственных органов, а также выяснить, подавали ли конкуренты заявки на участие в выполнении госзаказов.

…

Заказ материалов с длительным сроком получения.

Многие изданные источники трудно найти и их получение занимает много времени. Поэтому, материалы, требующие более длительного времени поиска и доставки нужно заказывать настолько быстро, насколько это возможно.

Типичными материалами, требующими длительного времени упреждения, являются ежегодные отчеты, литература по продукции тех компаний, которые будут анализироваться. Кроме того, запросы о любой доступной информации у федеральных, региональных и местных источников (органов власти), могут занимать недели или месяцы до момента её получения. Имеется также целый ряд материалов, доступных через профессиональные ассоциации, союзы, общества или другие отраслевые источники, которые нужно заказывать заранее.

Категории открытых источников, которые являются особенно ценными, следующие:

1. Каталоги компаний. Эти каталоги, обеспечивают информацию о происхождении, прошлой деятельности, профиле основных крупнейших компаний во всем мире.

2. Каталоги ассоциаций. Такие издания, обеспечивают информацию о менее известных ассоциациях, которые могут обслуживать вашу отрасль. Опыт показывает, что меньшие по размеру ассоциации намного полезнее для Вас в вашем поиске сведений разведки.

3. Каталоги периодических изданий. Предоставляя информацию о газетах, журналах и профессиональных изданиях, эти каталоги могут помочь Вам отыскать менее известные издания, которые могут содержать информацию о ваших рынках. Кроме того, Вы должны установить отношения с редакторами и авторами, чтобы максимизировать ваши усилия по постоянному сбору информации.

4. Каталоги «Кто есть Кто».

Много сведений разведки может быть собрано путём компьютерных поисков, включая такие виды информации, как:

• Открытие и закрытие производственных объектов.

• Размер компании.

• Коммерческая и финансовая информация.

• Объявления о новой продукции компаний.

• Информация о торговых марках и патентах.

• Результаты исследования рынка.

• Деятельность, связанная со слиянием компаний и их приобретением.

• Прошлая деятельность и послужные списки ключевых управленцев.

• Речи и высказывания ключевых управленцев.

• Будущие стратегии.

• Деятельность по НИОКР.

Другой источник, который Вы должны исследовать, это Интернетовские сайты главных периодических изданий. Многие из сайтов предоставляют архивные услуги по опубликованным статьям (2-4 недели). Они могут являются бесплатными или доступными, за умеренные плату, в онлайновом режиме.

Стр. 35 – раздел «Внутренние источники информации» первый абзац, начало 36 стр., стр. 37 – разделы «Производственные операции», «Отдел кадров»:

Внутренние источники информации

Неоткрытые (неопубликованные) источники существуют как в пределах вашей компании, так и вне. Они состоят из хорошо осведомленных людей, которые желают делиться информацией, если их об этом попросят. Например, отделы рекламы в компаниях. Эти отделы обычно через обслуживающие агентства вне компании могут войти в контакт с конкурентами и запросить их "набор средств массовой информации" (или "пресс-набор"). Эти пакеты часто содержат ценную информацию, такую, как недавние официальные сообщения для печати, ежегодные отчеты, информацию о продукции и другую информацию, которая может помочь в разработке полного профиля этой компании. Часто очень полезные сведения находятся прямо в  вашей собственной компании. Большая часть из того, что вы хотели бы узнать о конкурентах, - это зачастую истина для кого-то (сотрудника) внутри вашей компании.

…

Производственные операции

·                 Характер производственных процессов.

·                 Производственные объекты/установки.

·                 Состав производственного персонала.

·                 Тенденции себестоимости.

·                 Производительность.

·                 Состояние технологии.

·                 Производственные мощности и их использование.

…

Отдел кадров

Между другими прочими вещами, у них могут иметься руководства конкурентов по трудоустройству, руководства по кадрам, справочники персонала, руководства по обучению и профсоюзные контракты.

Также должен быть выработан такой механизм обмена информацией, чтобы сотрудники могли легко сообщать новые данные. Можно использовать ряд методов. Компании используют различные формуляры и графики, но многие из этих подходов оказываются неудовлетворительными. Предпочтительными являются те способы обмена информацией, которые наиболее удобны сотрудникам, например:

- специально выделенный номер телефона, лучше с автоответчиком;

- электронная почта.

Лекция 5, стр. 5, 6, 8, 10, 11:

6. Использование вашей внутренней сети получения информации

Неоткрытые (неопубликованные) источники существуют, как в пределах вашей компании, так и вне. Они состоят из хорошо осведомленных людей, которые желают делиться информацией, если их об этом попросят. …

«Набор» средств массовой информации компании

Если в вашей компании есть служба (отдел) рекламы или по связям с общественностью (паблик рилейшнз), занесите их в свой список, как помощь в вашем поиске конкурентной информации. Эти отделы обычно через обслуживающие агентства вне компании могут войти в контакт с конкурентами и запросить их «набор средств массовой информации» (или «пресс-набор»). Эти пакеты часто содержат ценную информацию, такую как недавние официальные сообщения для печати, ежегодные отчеты, информацию о продукции и другую информацию, которая может помочь в разработке полного профиля этой компании….

Часто, лучшие сведения разведки находятся прямо в вашей собственной компании. Большая часть из того, что Вы хотели бы узнать о конкурентах – это зачастую общеизвестная истина для кого-то (сотрудника) внутри вашей компании.

…

Производственные операции.

Персонал по производственным операциям, также, может поставлять хорошие сведения разведки. Они (персонал) могут сообщить Вам больше, чем Вы могли бы себе представить о конкурентах и всём состоянии технологии в пределах отрасли. Их специфические сферы знаний таковы:

·                 Характер производственных процессов

·                 Производственные объекты/установки

·                 Состав производственного персонала

·                 Тенденции себестоимости

·                 Производительность

·                 Состояние технологии

·                 Производственные мощности и их использование

…

Отдел кадров.

…Между другими прочими вещами, у них могут иметься руководства конкурентов по трудоустройству, руководства по кадрам, справочники персонала, руководства по обучению и профсоюзные контракты.

Можно использовать ряд методов. Компании используют различные формуляры и графики, но многие из этих подходов оказываются неудовлетворительными. Предпочтительные подходы таковы:

Стр. 42 – раздел «Эксперты и консультанты» конец второго, третий, четвертый абзацы и начало 43 стр.:

Прежде чем начинать работу с людьми по сбору определенной информации, необходимо для себя ответить на ряд вопросов:

·                  С кем мне следует переговорить (кто может быть осведомлен в данной области)?

·                 Какие вопросы мне следует задать (о чем спросить)?

·                 Как мне следует задавать эти вопросы?

·                 Когда и как я смогу классифицировать эту информацию как факт, а не слух?

Включите в свой список всех знающих людей вашей отрасли, с которыми вы желаете контактировать на постоянной основе. Этот список будет расти по мере того, как вы будете продвигаться по этой информационной сети.

Телефонные беседы - возможно, лучший метод для целей сбора неопубликованной информации из внешних источников. Они быстры, гибки и относительно недороги. При терпении и настойчивости вы можете обеспечить контакт с большим числом людей в короткий период времени. Вооруженные полученными ответами, вы можете быстро определить, сколько еще дополнительной информации вам требуется. Вы также можете определить, куда и кому еще следует позвонить. Когда в процессе телефонного разговора всплывает новый источник, то вы можете немедленно вступить с. ним в контакт, сославшись на предыдущий телефонный разговор.

Лекция 5, стр. 13, 14:

Процесс работы с людьми вне компании требует достаточной самоотдачи и должен проводиться активно на постоянной основе. А раз вы посвятили себя этому, то нужно определить задачу и вопросы, на которые Вам необходимо будет ответить:  

·                 С кем мне следует переговорить?

·                 Какие вопросы мне следует задать?

·                 Как мне следует задавать эти вопросы?

·                 Когда я смогу классифицировать эту информацию, как твёрдый факт, а не слух?

Вначале Вам нужно начать расширять ваш список внешних источников. Включите туда всех знающих людей вашей отрасли, с которыми вы желаете контактировать на регулярной и постоянной основе. Этот список будет расти, по мере того, как вы будете продвигаться по этой информационной сети через свою отрасль. 

Телефонная беседа - возможно, лучший метод для целей конкурентной разведки, для сбора неопубликованной информации из внешних источников. Они быстры, гибки и, относительно, недороги. При терпении и настойчивости вы можете обеспечить контакт с большим числом людей в короткий период времени.

Когда контакт проведён, вы вознаграждаетесь немедленной обратной связью. Вооружённые ответами, вы можете быстро определить, сколько ещё дополнительной информации вам требуется. Вы, также, можете определить, куда и кому ещё следует позвонить. Когда в процессе телефонного разговора всплывает новый источник, то вы можете немедленно вступить с ним в контакт, сославшись на предыдущий телефонный разговор.